Für viele deutsche Manager ist ein unerreichbares Ziel schlecht formuliert — für viele französische Manager zu wenig ambitioniert

Für viele deutsche Manager ist ein unerreichbares Ziel schlecht formuliert. Für viele französische Manager ist ein zu leicht erreichbares Ziel zu wenig ambitioniert.

In Unternehmen, die im deutsch-französischen Umfeld agieren, taucht in Mitarbeitergesprächen immer wieder ein Missverständnis auf: die Zielvereinbarung.

In Deutschland werden Ziele häufig nach der SMART-Logik definiert: spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert. Die Grundidee ist klar: Ein Ziel ist dazu da, erreicht zu werden. Warum? Weil Bonuszahlungen und variable Vergütung oft direkt daran gekoppelt sind.

In Frankreich wird Zielsetzung jedoch häufig anders verstanden. Dort sind Ziele auch ein Motivationsinstrument. Sie dürfen sehr ambitioniert sein, manchmal sogar bewusst schwer erreichbar. Die Logik dahinter: Wenn man hoch zielt, erreicht man mehr.

Man könnte es vereinfacht so formulieren: In Deutschland sind Ziele dafür da, erreicht zu werden. In Frankreich sind Ziele dafür da, Menschen zu Höchstleistungen zu motivieren.

Ein interessanter Ursprung dieser Unterschiede liegt im französischen Schul- und Universitätssystem. Dort wird auf einer Skala von 0 bis 20 Punkten bewertet. Theoretisch ist 20/20 möglich. In der Praxis wird diese Note jedoch so gut wie nie vergeben. Mit Humor sagt man in Frankreich: 20/20 kann nur Gott erreichen, ein hervorragender Professor vielleicht 18/20 und ein sehr guter Student etwa 16/20. Mit anderen Worten: Perfektion gilt als nahezu unerreichbar.

Diese kulturelle Logik findet sich teilweise auch später im Berufsleben wieder. Ein deutscher Manager denkt: „Warum ein Ziel definieren, das man sowieso nicht erreichen kann?" Ein französischer Manager denkt: „Warum ein Ziel setzen, das keinen Ehrgeiz auslöst?"

Mit einem Augenzwinkern könnte man daher sagen: Wenn ein deutscher Manager einen französischen Mitarbeiter demotivieren möchte, muss er ihm nur leicht erreichbare Ziele setzen. Wenn ein französischer Manager einen deutschen Mitarbeiter demotivieren möchte, muss er ihm nur unerreichbare Ziele setzen.

Genau hier entstehen häufig Diskussionen zwischen französischen Tochtergesellschaften und deutschen Mutterhäusern … und umgekehrt. Die gute Nachricht: Wenn beide Seiten diese kulturelle Logik verstehen, entsteht daraus eine sehr starke Kombination: deutsche Bodenhaftigkeit und französische Ambition. Und genau diese Mischung macht viele deutsch-französische Unternehmen erfolgreich, wie Airbus, Safran Helicopter Engines Germany, STMicroelectronics, Air Liquide, Schneider Electric und andere. Genau solche kulturellen Missverständnisse adressieren wir in unseren Seminaren zur deutsch-französischen Zusammenarbeit.