Votre coopération franco-allemande réunit-elle les conditions de sa réussite ?
Identifier ce qui favorise, freine ou compromet la performance commune.
Prendre un rendez-vous confidentielLe Défi
Sur le papier, la transformation est entièrement préparée.
De nouvelles structures organisationnelles sont déjà définies
Les responsabilités ont été redistribuées entre les différents niveaux
Des fonctions sont intégrées, centralisées ou délocalisées
Les processus doivent être harmonisés à l'échelle de l'entreprise
Le calendrier de mise en œuvre est déjà établi
Le budget et les ressources sont déjà entièrement validés
Les personnes et l’organisation
Une transformation peut être stratégiquement pertinente et soigneusement préparée. Et pourtant échouer.
Car entre une transformation décidée et sa mise en œuvre réussie se trouvent les personnes et l’organisation.
- Des personnes doivent assumer de nouvelles responsabilités.
- Certains dirigeants perdent ou gagnent en influence.
- Les circuits de décision habituels évoluent.
- Les organisations doivent accepter de nouvelles interfaces.
Et la France et l’Allemagne doivent parvenir à une compréhension commune de ce qui doit changer — et de la manière dont ce changement doit être mis en œuvre.
Une transformation peut être stratégiquement bien conçue et pourtant échouer.
Car sa réussite dépend de la capacité des personnes et des organisations à comprendre le changement, à y adhérer et à le mettre en œuvre avec constance.
Notre analyse
Nous identifions ce qui fait la force de votre coopération actuelle — et ce qui limite sa performance.
L’Executive Risk Briefing 2 évalue les principaux facteurs humains, organisationnels et franco-allemands qui déterminent la réussite de votre coopération actuelle.
01
La dimension humaine
Ce sont les personnes qui portent la transformation.- Les dirigeants concernés soutiennent-ils réellement la transformation ?
- Quelles personnes clés gagnent ou perdent en influence ?
- Où naissent des conflits d'intérêts ou de loyauté ?
- Quelles résistances, ouvertes ou latentes, faut-il anticiper ?
02
La dimension organisationnelle
Les structures portent la mise en œuvre.- Les nouveaux rôles et responsabilités sont-ils réellement applicables ?
- Les circuits de décision et d'information prévus fonctionnent-ils ?
- L'organisation dispose-t-elle d'une capacité suffisante pour le changement ?
- La vitesse de transformation et la résilience organisationnelle sont-elles compatibles ?
03
La dimension franco-allemande
Les cultures façonnent la transformation.- Les deux parties comprennent-elles l'objectif et les conséquences de la transformation de la même manière ?
- La centralisation est-elle perçue en Allemagne comme un pilotage nécessaire et en France, potentiellement, comme une perte d'autonomie ?
- Existe-t-il des attentes différentes en matière de direction, de responsabilité, de planification ou de mise en œuvre ?
- Où ces différences peuvent-elles engendrer des risques concrets de transformation ?
01
La dimension humaine
Ce sont les personnes qui portent la transformation.- Les dirigeants concernés soutiennent-ils réellement la transformation ?
- Quelles personnes clés gagnent ou perdent en influence ?
- Où naissent des conflits d'intérêts ou de loyauté ?
- Quelles résistances, ouvertes ou latentes, faut-il anticiper ?
02
La dimension organisationnelle
Les structures portent la mise en œuvre.- Les nouveaux rôles et responsabilités sont-ils réellement applicables ?
- Les circuits de décision et d'information prévus fonctionnent-ils ?
- L'organisation dispose-t-elle d'une capacité suffisante pour le changement ?
- La vitesse de transformation et la résilience organisationnelle sont-elles compatibles ?
03
La dimension franco-allemande
Les cultures façonnent la transformation.- Les deux parties comprennent-elles l'objectif et les conséquences de la transformation de la même manière ?
- La centralisation est-elle perçue en Allemagne comme un pilotage nécessaire et en France, potentiellement, comme une perte d'autonomie ?
- Existe-t-il des attentes différentes en matière de direction, de responsabilité, de planification ou de mise en œuvre ?
- Où ces différences peuvent-elles engendrer des risques concrets de transformation ?
Plan vs. Réalité
Un plan de coopération décrit ce qui doit changer.
Nous évaluons si les personnes et les organisations sont réellement en mesure de porter ce changement et de le mettre en œuvre.
Un organigramme peut attribuer clairement les responsabilités. Mais il ne montre pas si cette répartition est comprise, acceptée et réellement appliquée au quotidien.Un plan de projet peut définir de manière réaliste les objectifs, les mesures et le calendrier. Mais il ne montre pas si les organisations concernées disposent de la volonté de changement et de la capacité nécessaires pour l’absorber.
Un dirigeant peut officiellement approuver une coopération. Cela ne signifie pas pour autant qu’il soutiendra activement le changement et le défendra avec constance au sein de son organisation.
C'est précisément cet écart entre la transformation planifiée et la réalité de l'organisation que nous analysons.
Quand une évaluation indépendante est-elle particulièrement importante ?
Quand faut-il examiner plus attentivement la solidité de votre coopération ?
Notamment :
- avant une réorganisation franco-allemande
- avant une intégration plus poussée d'une filiale
- après une opération de M&A dans un contexte franco-allemand
- avant la centralisation ou le transfert de certaines fonctions
- lors de la mise en place d’une nouvelle organisation managériale ou matricielle entre la France et l’Allemagne
- lors d’une redistribution des responsabilités entre les entités françaises et allemandes
- avant une phase décisive de transformation
- lorsque les résistances, les tensions ou les retards s’intensifient
- lorsque les décisions ne sont plus mises en œuvre de manière cohérente
- lorsque les responsabilités restent floues ou font l’objet d’interprétations différentes
- lorsque la coopération perd en efficacité
- ou lorsque des doutes apparaissent quant à la capacité réelle à mettre en œuvre les projets communs
Votre résultat
Ce que l’Executive Risk Briefing vous permet de rendre visible
À l’issue de notre analyse, vous savez :
- dans quelle mesure votre transformation est réellement viable et réaliste
- sur quels acquis vous pouvez déjà vous appuyer pour sa mise en œuvre
- quelles conditions critiques doivent encore être réunies
- quelles personnes peuvent favoriser ou compromettre sa réussite
- où des résistances et des conflits d’intérêts sont susceptibles d’apparaître
- quelles structures, quels processus ou quelles responsabilités doivent être adaptés
- quelles différences franco-allemandes influencent la mise en œuvre
- si le calendrier et la démarche retenue correspondent aux conditions réelles
- quels risques doivent être traités en priorité
- et quelles mesures concrètes doivent maintenant être engagées
Quelle est la véritable performance de votre coopération franco-allemande actuelle ?
Savez-vous ce qui renforce réellement votre coopération... et ce qui limite son efficacité?
Quelle est la véritable performance de votre coopération franco-allemande actuelle ?