Human Due Diligence Assessment
Le business plan de l'opération sera-t-il viable, notamment sur le plan des ressources humaines et de l'organisation ?
La lacune de la Due Diligence classique
Les risques que tous les autres négligent.
Les risques financiers sont analysés par les auditeurs. Les risques juridiques sont analysés par les avocats. Les risques humains restent souvent négligés. Or, ils sont souvent la principale cause d'échec des projets M&A. Nous analysons les risques que ni les auditeurs, ni les avocats, ni les conseillers en stratégie ne perçoivent.
Notre analyse
Ce que nous analysons.
- Degré de dépendance vis-à-vis des dirigeants actuels
- Risque de départ des personnes occupant des fonctions clés
- Risque de perte de clients en raison de changements de dirigeant ou de collaborateurs clés
- Transmissibilité effective des connaissances et du savoir-faire
- Compatibilité des cultures de direction et de management
Risques typiques
Ce que nous voulons éviter.
- Perte de collaborateurs clés après l'opération
- Perte de relations clients importantes
- Transfert de connaissances insuffisant
- Conflits entre différentes cultures de gestion
- Menace pesant sur les synergies prévues et les potentiels de création de valeur
- Structures de pouvoir informelles et dépendances cachées
Domaines d'analyse
Six dimensions de l'analyse.
01
Risque lié aux personnes clés
Cadres dirigeants, leaders d'opinion, experts métier
- Dans quelle mesure l'entreprise dépend-elle de certaines personnes ?
- Quelles sont les personnes véritablement indispensables à son fonctionnement ?
02
Risque de rétention
Identifier les talents stratégiques à sécuriser
- Qui est susceptible de quitter l'entreprise après l'acquisition ?
- Qui détient les connaissances, les savoir-faire ou les relations clients critiques ?
- Qui pourrait se sentir fragilisé par la transaction ?
03
Leadership Compatibility
Évaluer la compatibilité entre les deux organisations
- Le style de management de l'acquéreur est-il compatible avec la culture de l'entreprise cible ?
- Les modes de décision et les niveaux hiérarchiques sont-ils compatibles ?
- Les pratiques de délégation sont-elles cohérentes ?
04
Culture d'entreprise
Comparer les cultures de l'acquéreur et de l'entreprise cible
- Hiérarchie et processus de décision
- Culture de l'innovation
- Organisation formelle (organigramme) et organisation informelle (sociogramme)
05
Risques d'intégration
Identifier les principaux facteurs de blocage
- Sources potentielles de conflits
- Intérêts divergents des parties prenantes
- Résistances au changement et obstacles à la communication
- Tensions politiques internes
06
Risques cachés
Mettre en évidence ce qui reste souvent invisible
- Structures de pouvoir informelles
- Conflits internes et dépendances organisationnelles
- Monopoles de connaissances et détenteurs de savoir-faire stratégique
Connaissez-vous les risques humains de votre transaction ?
Lors du premier entretien, nous clarifions ensemble comment le Human Due Diligence Assessment peut sécuriser votre décision d'investissement — avant que les risques humains ne deviennent un problème.
Premier entretien sans engagement